跨团队交付
负责多个团队的承诺能否真正拼合成可以一起交付的成果,而不只是各团队是否各自达成自己的迭代目标。
越来越多的迪拜企业会在一位团队负责人已无法独自纵览整个工程职能时,在迪拜招聘工程经理。软件工程经理直接管理一到两个团队,工程经理通常处于更高一层:统领多个团队、多位技术负责人,或一小群其他经理,这些人都向其汇报。这份工作关注的不再是某一次迭代冲刺,而是整个职能是否可预测、人手是否充足,以及是否在持续改进。大多数迪拜企业正是在一个人已无法凭记忆追踪每个团队进展的这个节点,决定在迪拜招聘工程经理。
脱离日常编码的这份距离,也带来一套不同的压力。工程经理要为多个团队做出的承诺能否真正一起落地负责,为招聘节奏是否跟上路线图负责,也要为下属各团队负责人本身是否胜任这份工作负责。有些迪拜公司对”工程经理”和”软件工程经理”使用同一个头衔。如果两者有区别,本页说明的是职责更广的那个版本,而我们的软件工程经理页面涵盖范围更窄的那个版本。
该角色统领的内容
这些是超出单一团队范围的职责。
负责多个团队的承诺能否真正拼合成可以一起交付的成果,而不只是各团队是否各自达成自己的迭代目标。
指导向自己汇报的团队负责人或技术负责人,只有在某个团队确实独立难以应对时才直接介入。
负责整个职能的招聘路线图:哪些团队需要增加人手、先后顺序如何,以及这份计划实际能以多快速度落地。
把来自多个团队的原始交付与质量数据,转化为一份总监、副总裁或创始人无需深挖细节就能据以行动的摘要。
关注整个职能范围的趋势,而不是某一个团队的故障记录:发布是在变得更稳妥,还是更冒险。
决定各团队之间应共享多少流程规范,又该给每个团队多大自由度按自己的方式运作。
值得关注的技能
这些技能把这个角色与单一团队负责人区分开来。
| 技能或领域 | 良好水平的表现 | 为什么重要 |
|---|---|---|
| 放权同时保持监督 | 信任下属经理独立管理自己的团队,同时能及早察觉某个团队需要支持 | 一个无法放手的工程经理,会同时成为每个团队的瓶颈 |
| 跨团队优先排序 | 能说清楚当两个团队争夺同一份共享资源时,自己如何决定谁的路线图优先 | 悬而未决的跨团队冲突会悄悄拖慢交付长达数月 |
| 培养经理人才 | 有把团队负责人培养成一位自信经理的实际记录,而不只是替换掉表现不佳的人 | 无法培养自己经理人才的职能,只能持续对外高成本招聘 |
| 基于数据的汇报 | 用真实数字汇报交付与质量趋势,而不只是一个状态色标 | 上级的决策依赖一份诚实、具体的真实情况 |
| 能适应不确定性 | 在职能仍在快速成长、组织架构尚未定型时,也能正常运作一段时间 | 过于执着固定结构会拖慢一个快速成长的工程职能 |
Google Cloud 发布的DORA 指标在这里是一套有用的共同语言:变更前置时间、部署频率、故障率和恢复时间,让工程经理拥有一种统一的方式来比较汇报口径本就大不相同的各团队。在迪拜招聘工程经理时,可以问问他们是如何用这类指标公平比较团队的,而不是凭主观印象。
合作方式
专职合作适合已经拥有两个或以上团队、却没有人统领整个职能的企业:一位经理加入后向您的管理层汇报,按月计费,按您需要的时长持续提供这一职位的支持。招聘支持适合希望直接把工程经理招入自己薪资体系的企业:我们负责撰写职位简报、寻访和初筛候选人并完成技术评估,最终录用决定权在您手中。这是我们的客户在迪拜直接把工程经理招入自己团队最常见的方式。咨询服务适合更短期的合作,例如在决定是否要增加这一层管理之前,先评审当前团队的组织结构。
评估候选人
能把职能层面思维与单一团队经验区分开来的提问方式。
请他们讲述一段他们统领的两个或以上团队同时需要同一件事的经历,以及他们是如何化解的。
请他们举一个具体例子,说明自己提拔或培养某人成为经理的过程,以及是什么让那个人做好了准备。
给他们看一份粗略的交付仪表盘,问问他们会用三句话向创始人或董事会汇报什么。
真正统领过一个职能的候选人,通常会给出一个立即、具体的答案,而不是一句含糊的”先评估再对齐”。
来自曾被他们管理过的人(而不是同级同事)的反馈,能更真实地反映他们在压力下究竟如何放权。
认证
没有任何单一认证能定义一位工程经理。
与某项具体技术不同,没有任何厂商颁发的证书能证明一个人善于管理多个工程团队。候选人提到的任何认证都应视为背景信息,而不是核心能力的证明。
问问候选人如何运用Google Cloud 的 DORA 指标,或一套同类的交付与稳定性衡量标准,来管理此前的职能。一个具体的答案,比任何证书都更能说明问题。
如果您在迪拜招聘工程经理,应把来自前直接下属经理的结构化推荐,当作比任何证书都更有力的信号。
阿联酋相关事项
一个值得直接写进简报的要点。
只要产品涉及处理客户或员工数据,阿联酋联邦个人数据保护法《2021 年第 45 号联邦法令》就适用于该职能下的每一个团队,而不只是最先构建该功能的那一个。工程经理应为此设定一套共同基准,而不是让每个团队各自解读。这是在迪拜为涉及任何个人数据的职能招聘工程经理时,最先应该提出的问题之一。
迪拜的工程职能常常在不同团队之间混合了不同国籍、时区和工作方式,因此一位能把共享标准清晰写下来的工程经理,通常比放任每个团队自行其是的经理,更能把一个多团队职能凝聚在一起。
直接解答
实际操作中,这两个头衔在很大程度上是重叠的,各公司的用法也不尽相同。如果要区分,工程经理通常统领多个团队或多位经理,而软件工程经理则直接管理一到两个团队。
日常工作中很少需要。重要的是他们仍能带着批判性眼光读懂一份设计文档或一个拉取请求,能提出恰当的问题,即使实际评审工作由下属经理负责。
这取决于组织架构。一位直接管理其他经理的工程经理,可能只有三到六位直接下属,即使他们所负责的整个职能规模要大得多。
只要底层的工程学科相符,通常是可以的。扎实的交付习惯、招聘判断力和汇报纪律,比深厚的行业知识更容易跨行业迁移。
交付是否达成承诺、质量与可靠性的变化趋势、招聘进展,以及职能中哪些环节人手不足,都应以管理层能够据此采取行动的方式呈现,而不是罗列原始的活动指标。
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